打好改革組合拳塑造四大競爭力 加快建設(shè)中國特色國際一流能源公司
來源：admin 時間：2022/7/4 8:50:58
中國海洋石油集團有限公司
中國海洋石油集團有限公司(以下簡稱中國海油)成立于1982年,注冊資本1138億元,是我國首個“海上特區(qū)”和首個全方位對外開放的“工業(yè)特行”.經(jīng)過近40年的不懈奮斗,公司實現(xiàn)了從上游到下游、從淺水到深水、從國內(nèi)到國際的“三大跨越”,形成了油氣勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉化與銷售、天然氣及發(fā)電、金融服務(wù)等五大業(yè)務(wù)板塊，旗下?lián)碛?家上市公司,海外業(yè)務(wù)遍布全球40多個國家和地區(qū),總資產(chǎn)超過1.3萬億元。
一、全面落實“兩個一以貫之”,建實立企之梁,在塑造一流治理競爭力上實現(xiàn)新提升。一是堅持“中國特色”,建立現(xiàn)代企業(yè)治理體系。在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導(dǎo),修訂完善“一章、兩制、八規(guī)則、四清單”,厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界,明晰決策程序和運行規(guī)則。嚴(yán)格落實黨組織前置研究討論重大經(jīng)營管理事項的要求，推進戰(zhàn)略型、規(guī)范型、監(jiān)督型“三型”董事會建設(shè),推動重要子企業(yè)全面落實董事會6項主要職權(quán),全面實現(xiàn)子企業(yè)董事會應(yīng)建盡建和外部董事占多數(shù)。二是突出“海油特點”,構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管控模式。堅持市場化運作、專業(yè)化發(fā)展、集團化管理大方向,進一步明確集團總部戰(zhàn)略決策、資源配置、組織保障、監(jiān)督管控四個職能定位,確立“總部一板塊—企業(yè)”三級管控架構(gòu),推動集團管控模式向“戰(zhàn)略+核心運營”轉(zhuǎn)變。深入推進“放管服”改革,總部授放權(quán)事項達68項，精簡25%以上，確保該放的放到位、該管的管理好。三是把握“行業(yè)特性”,打造現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)控能力。緊貼海洋石油工業(yè)高風(fēng)險、高投入行業(yè)特性,著力構(gòu)建“1+3+N”風(fēng)控體系,即建立落實董事會風(fēng)控職責(zé)的一套體系,筑牢業(yè)務(wù)部門專業(yè)把關(guān)、風(fēng)控部門體系審查、監(jiān)督部門職能監(jiān)督的三道防線,強化投資、資金、安全、采辦、海外等重點領(lǐng)域全面風(fēng)險管理。
二、堅持國有資本有進有退,夯實固企之本,在塑造一流產(chǎn)業(yè)競爭力上展現(xiàn)新作為。一是應(yīng)勢而“進”,爭做國內(nèi)油氣增儲上產(chǎn)主力軍。2021年,渤海油田建成我國第一大原油生產(chǎn)基地。公司桶油完全成本在國內(nèi)外同行業(yè)中保持領(lǐng)先地位,成本費用利潤率創(chuàng)七年來最好水平。二是蓄勢而“轉(zhuǎn)”,爭做能源綠色低碳轉(zhuǎn)型探路者。堅決落實國家“雙碳”戰(zhàn)略部署,編制綠色發(fā)展跨越工程行動方案和“雙碳”實施方案,成立新能源部及碳中和研究所。三是順勢而“退”,爭做供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革排頭兵。以“兩非兩資”清理為抓手,先后退出鹽化工、煤化工等非主業(yè)非優(yōu)勢業(yè)務(wù),持續(xù)瘦身健體,壓減存量企業(yè)208戶。公司總資產(chǎn)超過1.3萬億元,實際運行的各級實體企業(yè)只有300余戶,實現(xiàn)生產(chǎn)要素向油氣主業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的全面集中。
三、持續(xù)深化三項制度改革,筑實興企之基,在塑造一流人才競爭力上呈現(xiàn)新氣象。一是通過“兩制一契”實現(xiàn)干部能上能下。全面推行“兩制一契”,全員簽訂"兩個合同”。推行全體中層干部“起立坐下”,在明確4種常規(guī)“下”的途徑基礎(chǔ)上,推出中層以上干部"非優(yōu)必轉(zhuǎn)"措施,265名干部退出,“下”的比例超過12%.明確技術(shù)技能專家聘期考核退出率10%以上,打破專家“一評定終身”。持續(xù)優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)務(wù)與年齡結(jié)構(gòu),加快優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)及使用,45歲以下的干部占比從32%增長到41%.二是通過“兩個調(diào)控”實現(xiàn)員工能進能出。強化“用工總量調(diào)控”,建立健全以勞動效率效益為核心的用工總量管理模式,促進用工與人均效益正向聯(lián)動;全面優(yōu)化所屬單位組織機構(gòu),撤銷業(yè)務(wù)單元35個,厘清關(guān)鍵崗位3.5萬多個。強化“勞動合同調(diào)控”,充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用,對考核“不勝任”的員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn),重新上崗后仍不勝任的,依法解除勞動合同。公司現(xiàn)有用工總量相比“十三五”初期減幅達31%;全員勞動生產(chǎn)率升至355萬元/人,是“十三五”初的3.4倍,位居央企前列。三是通過“兩個掛鉤”實現(xiàn)收入能增能減。堅持薪酬與業(yè)績掛鉤、與崗位掛鉤,建立健全差異化薪酬體系,實施超額利潤分享,推動薪酬分配向全員勞動生產(chǎn)率高的單位傾斜,向基層一線和科研人員傾斜,向關(guān)鍵崗位骨干員工傾斜。2021年,公司各層級管理人員整體浮動薪酬占比達64%,關(guān)鍵科研崗位、績優(yōu)營銷人員和“出海"員工的薪酬水平有了明顯增長,極大鼓舞和激發(fā)了科研人員與一線員工立足崗位、扎根奉獻的斗志和熱情。
